システム部門は野に下れ、って使えない部門はとっとと解体しちゃえ [現場のシステム]
＊＊今回ちょっとグチ多いです（笑）＊＊
ちょっと前の記事なんだけれど・・。これは一度読んでみることをオススメする。「こんなところがあるんだ」と普通に笑えれば、あなたは幸せもの。「・・・」と言葉にならず苦笑してしまう大多数のあなたは不幸せもの。
・・まあ、後者はどこにでもいるけどね。私もそう。
「情報システム部門よ、野に下れ：増岡直二郎の「企業とシステムを救うユーザーからの提言」」（Source:日経BP;ITpro）
・周囲とのあつれきを生むコミュニケーション力の欠如
会議へは遅刻、挨拶をしない。逆に相手が遅刻すると会議をせず引き上げる。世俗から隔離した部屋で悠然としている。ユーザーをバカにする。
・定期的な人事ローテーションがシステム部門の視野を広げる
情報システム部長がシステム部門に「ライン業務に絡め」と指示。部長権限でシステム部門とユーザー部門の定期的なローテーションを実施。システム部門は「マイペース」と、ゆがんだ「プライド」を捨て謙虚に。経営改革の視点を持ち、コミュニケーション力を身につけよ。物理的にも精神的にも閉鎖社会から出ること。企業も計画的ローテーションで視野と経験を広げさせよ
・・・・・
私は経験上、ユーザー企業におけるシステム部門は、システムベンダと現場の橋渡しをするのが中心の仕事と思っている。だから現場の要求をうまくマネジメントしコントロールする能力が圧倒的に一番必要で、新規技術やトレンドを適切にコンサルトし、現場に新たな業務イメージを持たせる能力がその次か。導入したシステムを維持管理する能力が３番目かな。
仕事と成果と報酬と－組織からのメッセージ [現場のシステム]
以前の会社は電子カルテ導入予定病院の関連会社だったものだから、組織をあげて医療情報技師を増やそうと、社員こぞって受験したことがあった。全国での合格率は３割くらいだったから、そんなに難しい試験でもない（いや、難しかったんだけれど、どうも正答率を低く設定していたようだ）。はじめはなんだかうさんくさい、医療情報学会が金集めのためにやっている資格かな、とやや斜に構えてみていた。
そして今では医療情報学会にも入会し、時々大会に出席している。自病院の中しか知らない「タコつぼ」職員になってはいけないとの思いからだが、大会は学術的な内容が主。私たちが内輪で行う経験主体の「学術集会」とは逆の内容で、現場の仕事にはほとんど役に立たない。けれどそんな中でもいろいろな病院の経験や業者の情報などを知って、そして何よりこうしたシステムに関わっている人たちの組織がかいま見えるから、案外役に立っている気がしないでもない。
この医療情報技師はポイント制なので、学会参加や論文発表などでポイントを加算していかないと、失効してしまうのである。前にも書いたとおり、大会は関西や地方でやるもんだから金がかかって仕方がない。まあまた試験受ければいいのだけれど、試験勉強ってのは結構面倒なものだし、これまた別にカネもかかる。
さて、一般的な会社には、社命で資格を取らせた場合、資格手当やボーナスなどのインセンティブを与えるのが普通だ。
フェアプロセス－公平な結果ではなく公正な手順が大事ということ [現場のシステム]
まずいなあ。
車止め残し交通開放 練馬区撤去 反対派の抗議続き(Source:東京新聞)
「練馬区はいつもこんなやり方ですよ」という区民の声を聞いて思ったことは、なんか国政にしても、東京都政にしても、南米の「ゴリラ政権」みたいな強権的手法がまかり通る傾向が見えて実に不快。民主国家が何もかも決めてしまってから住人に押しつけるなよ・・勝手に決めてしまったために町長が追放された高知県東洋町の例もあるから、あまり悲観的でもないけれど。
本日こんな前代未聞の事件があって特集：松岡農水相自殺（Source:asahi.com）
事実の解明が求められる中、ネットではこのような論評が飛び交っている。
きっこの日記とかね。
昔はスキャンダルに際して消されるのは秘書とか運転手とかだったけれど、とうとう閣僚が消される軽い時代になったか、という感想。安倍さんよ。経過説明ちゃんとしないとまずいぜ。
さて、人材マネジメントの観点からこれらの行政手法を見ると、昨今よくあるこんな話しをふと思いつく。最近はやりの「フェアプロセス」という概念
組織が責任を取るということ（下）－じゃあこれは誰が責任を取っているのかしら [現場のシステム]
上編のキモは、自民党や公明党などの失政のツケが、結局回り回って私たちのところに降りかかってくるわけで。結局政治の実行責任者が、誰も責任を取らないままという組織構造は、政治を預かる人たちには許されるものではないわけで。結局失政の責任は結果的に私たちが取ることになるということを考えると、うんざりするわけで。
で、ターゲットを「非営利組織」に戻す。確かにボランティア的な組織においては組織の特性から、過剰に責任追及をするのではなく、「何をするべきか」を考えるべきではあるのだが。
・・・ふとこんなことを考えた。
組織の中で、あるプロジェクトを実施する。で、だいたいの組織ではその成否に関して何らかの賞罰が発生する。成否を判断するのは、そのプロジェクトの目的、そして目標があるのだから、それ自体はそんなに難しくない。
しかしその後の対応を注意しないと組織の停滞を招く。つまりプロジェクトの失敗に過剰な責任を求めれば、あらたなプロジェクトの担い手がいなくなってしまうし、逆に何の責任も求めなければ、いい加減なプロジェクトが蔓延するし・・で、実際にいっぱいあるし・・。
けれどプロジェクトに関して、評価もしなければ批判もしない組織だとどうなるだろう。成功させても何の恩恵もない代りに、失敗しても誰も何も責任をとらない。そんなプロジェクトは組織の行く先に何を残すだろう。
そして表向き誰も責任をとっていないように見えながら、組織運営や経営が悪化したことに伴って、例えば・・
機器の更新が出来ない、修理できない中で無用なストレスを感じながら仕事をする
今までよりも労働強化が行われているのに給料が減る
というような事態を招いたとしたら、いったい誰が責任をとっていることになるのだろう。
・・言わずもがなだろうと思う。
さて、ドラッカーの件の論文には次のセンテンスがある。「非営利組織は内部指向になりがちである。あまりに大義にコミットし、正しいことを行っていると信じるがゆえに、組織自体を目的と錯覚する。それでは単なる官僚主義である」
組織運営における意見の対立を利用することを勧める彼は「「全員が賛成」ということは何も考えていないことを意味する」とも。常に満場一致で物事が決する組織においては、常に自戒を込めて受け止められるべき言葉だろう。
・・・
ドラッカーは日本での人気が特に高いようだ。自己啓発的な内容で文章が平易だからだろう。確かにスラスラと読める。ドラッカーを読んでいる人は多いみたいで、財界人にも人気がある。しかるに現在の労働環境を見ると、彼の理論はあまり実践されていないみたいでもある。
・・・
私たちの組織を顧みて、上記のドラッカーの指摘に、ちょっとドキリとさせられたものであったから、地方選も間近だったという局面からこんな事を書いてみた（笑）。
未来に責任を持つ政治？－組織が責任を取るということ（上） [現場のシステム]
未来に責任を持つ政治？「責任を持つ」と公言するのは簡単だが・・あっというまに破綻した「百年安心」年金プランを進めていた政党だっけ。政権与党として失政の責任を取った「実績」はあるのかしら。
・・・・・
皮肉はともかく、責任を取る／取らせるというのはなかなか判断が難しい。もっともこれは、組織内部の人間が同じ組織の人間に責任を取らせる場合だが。
日本で特に人気のあるドラッカーが死んで、その著作や論文がたくさん再販され始めた。私たちの組織は営利企業ではないのであてはまることも多かろうと思い、「非営利組織の経営」を購入してみる。1990年頃の論文とボランティア団体などへのインタビューである。
・・企業では間違いはいくらでもあることを知っている。ところが、非営利組織ではなぜか間違いが許されない。そのため、何かがうまくいかなくなると、検察官が登場してくる。「誰の責任か」と聞く。そうではなく「誰が（組織決定を）撤回するか」「誰がいかに立て直すか」と聞かなければならない・・この理由は非営利組織は組織の「無謬性への確信」が強いからだそうだ。
最近密かに売れている、いじめ問題を扱った「教室の悪魔」では問題解決と責任追及を同時に行ってはならないと書いてあった。まずいじめという問題を解決することが先決で、責任追及はその後でよい、と。危機発生時の対処法にも似通っている。
「責任をとる」または「責任を取らせる」というのは、構成員のモチベーションという観点からも、それが導く組織のパフォーマンスへの影響という観点からも、実は結構難しいものだ。だから責任追及をすることは、組織の利益からは好ましくない場合があるだろうし、優先順位をつけるならば、問題解決を先行させる方が先である場合もあろう。特に危機的状況下ではそうしなければ傷口が広がる一方だし、ボランティア的な組織においては組織の特性からもこれらが当てはまるだろう。
さて「非営利組織」ではない場合についてはどうだろう。
「できる人」が辞める組織－Aクラス社員への「作法」 [現場のシステム]
年度末が近づく。こんな節目の時期、組織は人の入替えが激しくなる。新入社員が入ってくる。そして退職する人もいる。
私が組織批判を理由に異動を余儀なくされたとき、色々な面で支えてくれた人が辞めてしまう。事情は様々あるにせよ、組織のマネジメント不足が理由となると、彼女に共感すると同時にこの上ない残念さを感じてしまう。
できの悪い組織においては、まず出来る人から辞めていくものだ。出来る人が失意のなか辞めていく。そんな組織はどこかおかしい。
ハーバード・ビジネス・レビューは2007年1月号で「Aクラス社員のマネジメント」という特集を組んだけれど、臨床心理士の経営コンサルタントが書いた「困ったAクラス社員を手なずける法（原題：How to keep A class players productive:Berglas）」はなかなか示唆に富んでいる。
企業の20%に当る人材ながら、その生産性の80%を稼ぎ出す「Aクラス社員」は、有能で知的、仕事の限度を知らず、情緒不安定で負けず嫌い、同僚や部下との協調性がない。劣等感に突き動かされ、高業績をたたき出す、そして扱いにくい「Aクラス社員」。
読み物としても非常におもしろいこの論文。これを単純に性格診断的な記事として読み飛ばすのは、ちょっともったいない。ちょっと仕事の出来る人には身に覚えのある、こんな概念があるからだ。「成功に麻痺する人々」
鬼上司は復権できるか [現場のシステム]
「鬼上司の復権」（原題はThe Great Intimidators、「偉大な脅し屋」とでも言うのか）という表題のビジネス論文があった。HBR（ハーバードビジネスレビュー）誌06年9月号は「リーダーシップ 本物の条件」という特集を組んだ。その中の一論文で、興味深い題材である。
厳しい姿勢でもって組織運営を行う「鬼上司」は、実際には部下に強い印象を残し、よい仕事をしたとの満足感を与える。また企業にとっても、そうした「鬼上司」が好業績をもたらす例が多いとのこと。これまで多くのリーダーシップに関する論文で否定されてきたスタイルを再評価したものだ。
鬼上司は駆け引きの能力（PQと称される：この語については最後にふれる）に優れ、「正しい方針」を困難があってもやり遂げる実行力と確信があり、それらを成果とするため彼ら彼女らが多用する、いくつかの手法について言及している。
結果として部下はこんな心理に陥る。逮捕された「カリスマ主婦」マーサ・スチュアートを評した部下は「・・彼女についていければ、また彼女の要求水準を充たす成果を上げられれば、ものすごい満足感を得られました。」と。
＊スチュアート氏は最近また本を出したようで朝日新聞に書評が載っていた。買う価値はなさそうだが
また論者の経験によれば、ベテランマネジャーたちは自分に身につけたい能力として、最近のリーダーシップ論で騒がれる心の知能指数（EQ）や社会的能力ではなく、厳しさや強引さをもとめているとのこと。優しい上司は心の底で、鬼上司となることを望んでいるのかもしれない。
Bug Attack [現場のシステム]
バグ。Bugとは虫のことであるが、エンドユーザーの責によらない、コンピュータの何らかの異常を「バグ」という。元々はごく初期の大型コンピュータが誤動作した原因が、リレースイッチの中に入り込んで黒こげになった「バグ（蛾）」から来たのだとか。
転じて今では「素人に対して自分の知識・能力不足を覆い隠すためにエンジニアが使う便利な言葉」になってもいる。ボクらもよく使った（汗）。
－多人数・多企業分業になっている今のコンピュータ界では原因の分かりにくい問題も多いので、その辺はお間違いのなきよう。
システム部員だった私は、異動して通常の事務員に戻った現在の職場でも、電子カルテ等のシステム管理を行っている。職員数が100人に満たない病院なので、事実上は一人でなんでもやる。それこそ各種書類の様式を作成したり、業務運用手順を整えたり、電子カルテの操作説明や、プレゼンテーションの作成補助、プレゼン器材のセッティングから、壊れた水道の修理まで（笑）。
そんな中でよその事業所からも依頼が来ることがある。今日は「動かないシステム部（注）」の変わりに、さる部署からの仕事を請け負った。例によって「パソコンが動かなくなった」というものだ。一つ前の職場にいる顧問的な立場の人で、私もずいぶん世話になった。そんな人からの依頼は断れない。
（注）元ネタは日経コンピュータの人気連載「動かないコンピュータ」（笑）
上司のあるべき姿と個人的な体験－無責任な上司には苦労するということ [現場のシステム]
・・さりげなくアクセス数の多いこの記事、ようやく改訂しました・・
あなたのまわりにやたらグチっぽい人はいませんか？何か問題があるとすぐに他人や他部門の責任にしたり、こそこそ陰口をたたいたり。
そんな人が自分の上司だったらどうします？こんな人の元で仕事のパフォーマンスは上がるでしょうか。あなたの仕事へのモチベーションは保たれますか？・・こんな人は私のグチもどっかでこぼしているんだろうな－そう、大体においてグチっぽい人はあなたのいないところであなたの悪口を振りまいているものですよ・・。
いかに「高業績チーム」をつくるかという本がある。ハーバードビジネスレビュー（以下HBR）の論文を集めたオムニバスだ。組織運営を考えるとき、実に考えさせる内容が多い。
第２章：模範的チームはなぜ失敗したか（原題：The Nut island effect:When good teams go wrong）やる気があって結束力も高い「模範的チーム」－ナットアイランド下水処理場－が、上部組織の管理責任放棄から、現場の経験主義をまんえんさせ、結束力が高いにもかかわらず業務としては崩壊している事例である。この経験主義を絶対視する姿勢は、逆に彼らの仕事に対する不安の表れとも感じられた。不安や悩みを上司が放置する体制で、優れた仕事は保証されないという教訓であろう（＊）。
第４章：チーム学習を左右するリーダーの条件（原題：Speeding up team learning）医療機関における新しい手術導入について、技量習得の速度と組織の関連性を考察した論文である。優れたチームとは、「学習を中心としたチーム編成」「リーダーがメンバーの学習意欲を高めるよう、課題を明確化」「リーダーの言動によって、コミュニケーションやイノベーションを促す職場環境を構築」。課題の困難さや自らの過ちをリーダーが積極的に認めて、スタッフのストレスを除去すること。自分の経験や水準を元に固定観念を作り出さないことなど。これらは医療事故や航空機事故をなくす方法論にも類似した点が多くある。
＊この組織を立て直した人物は、HBR誌05年9月号の論文でもハーバード大学付属病院を立て直しており、その手法についても実に参考になる
ダイヤモンド社の「人材マネジメント」に収載されている「ピグマリオン理論」と呼ばれる論文はいわゆる「部下はほめれば育つ」という内容のもので、初出が69年と古典的ながら、いまだに多くの示唆を与えてくれる。同書の「ダメージ症候群」はその逆を行く内容が、どれほど生産性の減少を招くのかという対比であり実に興味深い。
このほかHBR誌の03年論文「Bクラス社員のレゾンデートル（存在意義）」（書籍としてはダイヤモンド社「いかに「問題社員」を管理するか」）など、地道に働く職員の組織的な重要性が説かれている。
HBR誌はこのように組織運営のさまざまな面、モチベーションの維持・向上について主として経営者の観点から、多くの組織が悩んでいるであろう事に、多くはあいまいだけれど、時として的確にこたえてくれる。日経の出版物のように「FUD（Fear,Uncertainty,Doubt）」－危機感をあおり、モノやサービスを買わせることにつなげる「商法」－っぽくなく、その辺も気に入っているところだ。
そんななかでプレジデント誌5/1号では「「できる上司」入門」としてキャノンの会長やその他多くのインタビューが掲載されている。「当事者意識が強いリーダーは、部下が失敗しても部下の責任にせず、自分で責任を負います。部下は失敗を恐れず、思う存分知恵を出し、挑戦することができる。結果、部下が育ち、組織はどんどん強くなっていきます。」もちろんこれら経営者の意見が陰の部分－リストラと称する強制解雇など－を含めて実態を完全に反映しているとは言い難いだろうが、この言行の本質については変わるところはない。
同誌の「管理職の禁句集『部員が幻滅する一言』」には、いかにもな幻滅言葉「それ言ってあったよね」「何でやらないの」「俺が上に怒られるだろ！」などが踊る。
システム部門が無能だと [現場のシステム]
私の職場は、ベッド数100の療養型病院だ。そこでは電子カルテを運用している。そして系列には約400床の病院があり、そこにまもなく電子カルテを導入するという計画が進んでいる。
今日医局の職員から連絡があって、「パソコンが壊れた」らしい。電源スイッチを押しても電源が入らないとのことだ。ここまではよくあること。そして我々のシステム部門に対応を依頼したのだが「電源どころかHDDも動かない。そのためデータは回復できず」との回答あり、彼は当然のことながら困って、私のところに連絡をした。
・・以前も書いたが私はそのシステム部門に所属していた。
私の直感「はあ？HDDもダメ？何か変だな・・」システム部門の対応が奇妙だと感じ、回収し自宅に持ち帰る。私は数日前から感冒で非常に調子が悪く、夜半から会議もあり、ちょっとつらい状況ではあった。
・・・・・
データの欠損というものは、時間をかければ回復可能といけばいいが、そう単純に行かない場合が多い。だから対応には緊張するし、何としても回復させたいという意志が働く。しかし今回の原因は電源関連の異常であることは容易に予想できた。自宅に構築したラボでのテストで、ものの数分で原因確定、解決しデータにも問題ないことを確認した。
私に連絡なく放置されれば、医局員にはこの忙しい中、何十時間ものムダな労働が発生したであろう。－今までこんな事がどれほどたくさんあったのか・・。続きはほんの一部だが・・。
